С одной стороны, инженер, обладая глубокими техническими знаниями, может эффективно управлять проектами и командами, понимая нюансы работы. С другой стороны, не каждый инженер имеет навыки лидерства и управления.

Руководитель должен уметь вдохновлять команду, принимать стратегические решения и быть коммуникабельным. Если инженер обладает этими качествами, его переход на управленческую должность может быть успешным. Однако важно помнить, что не все инженеры стремятся к руководству; некоторые предпочитают углубляться в свою профессию и развивать экспертизу навыков. Поэтому, решение о переводе инженера в руководящую роль должно основываться на индивидуальных качествах и желаниях человека, а не на стереотипах.

Но инженеры и разработчики, переходя на руководящие позиции, все же часто обладают рядом преимуществ, которые делают их эффективными лидерами.

При переходе из инженерной роли в управленческую сотрудник может столкнуться с конфликтом между «инженерным я» и новой ролью. Важно научиться делегировать задачи и доверять своей команде, а не пытаться контролировать каждый аспект работы. Это один из самых сложных моментов «смены личности» — нужно отпустить контроль и довериться другим.

Если вы инженер, но хотите стать руководителем, начинайте развивать навыки управления уже сейчас: изучите принципы планирования, контроля проектов, организации взаимодействия между членами команды. Многие навыки у вас уже есть. При этом, ваша техническая компетентность остается ценной — хороший руководитель должен понимать детали работы своей команды.

Обсуждайте свои карьерные цели с начальством. Добирайте те навыки, которых вам не хватает. Инженеры больше ориентированы на конкретные технические задачи и реализацию проектов, тогда как менеджеры занимаются общим управлением и координацией. Роль руководителя или менеджера не сводится к тому, чтобы взять на себя больше ответственности, оставаясь при этом инженером, даже продвинутым. Суть управления — в умении формулировать измеримые и достижимые цели, которые способствуют достижению более масштабных задач. И, конечно, навыки эффективного распределения ресурсов для достижения поставленных целей. Многое из этого вы уже получили, приводя в жизнь свои технические проекты.

На востоке абстрактный социальный идеал благородного человека сформировался в глубокой древности, прежде всего под влиянием великого Конфуция. Важнейшими элементами этого идеала является отношение к себе, своему долгу, своим слабостям и достоинствам, стержнем которого служит процесс непрерывного самосовершенствования, который никогда не прекращается.

Для постоянного самосовершенствования требуется много энергии, целеустремлённость, подготовка духа, стойкость в своих намерениях.

Свое поведение благородный человек как бы постоянно сравнивает с внутренними морально-нравственными критериями — он не должен смотреть на вещи, которые не соответствуют этим критериям, не должен слушать то, что не соответствует, не должен произносить то, что не соответствует, не должен совершать то, что не соответствует.

Считается, что наградой за такое смирение, воздержание и самоограничение в жизни станет постижение нового состояния, особого качества личности, которое ставит личность на уровень выше людей, не умеющих контролировать себя и свои страсти

Попробуем ответить на вопрос насколько мы требовательны к себе и находимся ли мы на пути безупречной самодисциплины?

Раньше в МКБ каждый центр компетенций (ЦК) отдельно проводил аудит своих команд, используя собственную систему метрик. Анализ метрик помогал руководителям понимать состояние своего ЦК, но не давал возможности провести сквозной анализ на уровень выше. Мы не понимали как процессы одного ЦК влияют на другие, а многие метрики невозможно было интерпретировать в отрыве от других метрик.

Кроме того, сам процесс анализа был непрозрачным и неудобным, а главное — не гибким, поскольку данные собирались долго. Каждый руководитель в ЦК самостоятельно выгружал данные из Jira (инструмент для управления проектами разработки), считал показатели и сводил данные по командам. Это занимало до 8 часов 3−4 раза в год у 15 сотрудников. Мы решили автоматизировать процесс аудита команд и централизовать статистику на базе FineBI.

Для оценки команд мы используем 5 основных групп метрик: Качество, Планирование, Скорость, Кадры и отдельная группа метрик по ведению задач в Jira. Каждая группа содержит несколько связанных метрик. Например, группа Качества содержит подгруппы качества аналитики, качества разработки, качества тестирования, а еще данные по количеству и скорости закрытия инцидентов, выполнения SLA.

Общая оценка по группе рассчитывается как среднее арифметическое умноженное на весовой коэффициент. Мы выделили самые критичные процессы команды наибольшим весом в оценке. В дальнейшем мы планируем ввести весовой коэффициент для каждой метрики.

Синхронизировавшись с коллегами других стримов и объединив метрики в группы и подгруппы, мы скорректировали методику критериев оценки, а затем — выделили необходимый набор данных, которые мы выгружаем из БД. На этом этапе производилось проектирование датасетов и оптимизация запросов: раз в сутки данные выгружались из разных БД, а количество полей приближалось к 200. После сбора данных, мы спроектировали пилотный дашборд на FineBI с самым необходимым функционалом, и после положительной обратной связи продолжили разработку дальше.

Итоговый дашборд разделен на три уровня:

Ключевые выгоды от внедрения этой системы:

Среди планов на будущее — передача инструмента на сопровождение отдельной внутренней команде разработки, которая будет поддерживать и дорабатывать дашборды по мере необходимости. Многое в компании может поменяться: инструмент ведения проектов, технологический стек, методология разработки… Но хочется, чтобы инструмент продолжал работать, а мы могли сосредоточиться на анализе результатов и оптимизации процессов, а не на сборе данных.

Сегодня мы перейдём на новый уровень и научимся создавать сложные визуализации. На примере диаграммы с двойными осями вы увидите, как можно комбинировать данные для более глубокого анализа. FineBI предоставляет возможность создавать продвинутые визуализации, которые позволяют наглядно представлять сложные взаимосвязи и KPI.

Поделитесь своими визуализациями, сделав скриншоты, и кратко опишите, какие данные вы использовали и как они интерпретируются в ваших графиках.

Этот шаг поможет вам понять, как использовать визуализацию для более детализированного анализа данных!

Эту визуализацию мы чаще всего используем в работе и привыкли, что сначала мы создаем секторную диаграмму и текст по отдельности, а затем добавляем текст на дашборд, настраиваем прозрачный фон и вручную меняем расположение текста на визуализации.